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    快捷登錄

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    來一場“撈干貨”的年終總結

    摘要: 年底將至,HR又要忙著寫總結和明年的工作計劃了。坐到電腦前,很多HR大腦一片空白:“這工作好像沒法總結,整天都是忙些事務性工作,根本不知道從何說起啊?!边€有些HR雖然已經做到了中高層職位,但是仍然視寫公文為 ...








    年底將至,HR又要忙著寫總結和明年的工作計劃了。坐到電腦前,很多HR大腦一片空白:“這工作好像沒法總結,整天都是忙些事務性工作,根本不知道從何說起啊?!边€有些HR雖然已經做到了中高層職位,但是仍然視寫公文為危途,一到年底就不知道如何是好。在此,筆者就將自己總結的訣竅分享給大家。

    年終總結有實績

    首先,對照計劃檢視工作

    一般來說,任何個人和部門都有一個年初計劃,然后到了年底對其完成情況加以總結。對照年初的計劃來寫總結,總不會太難。但是對于一些年中才入職的員工來說,根本沒有寫過個人的計劃,或者部門也是剛成立的,年初也沒有相應的計劃,那這個問題怎么解決呢?其實不難,即便沒有書面的計劃可供對照,但是口頭的計劃總是有的。比如,本崗位的職責是什么,工作重點是什么,部門成立的主要任務是什么,要達到怎樣的目標,想解決什么問題……這些都是在寫年終總結時的重要依據。有了這些,年終總結的內容基本上就不用發愁了。

    但是我們也會遇到年初計劃在年中被調整,或者自己的職位被調整,部門被撤銷等狀況。除非是換了一家公司,如果這些變化都發生在同一個公司的話,就按照自己在不同部門、不同崗位的工作職責分別總結。但是一般以現任的崗位或者是任職時間最長的崗位為主。比如,從開年到10月份你一直在做行政工作,但是11月份忽然被調做人事工作,部門和工作崗位都換了,那么這個時候,你的年終總結就要以行政工作為主,人事工作所占的比例不應過大。

    遇到這種情況,筆者建議最好回到原部門參加年終總結和績效評估,現部門只提供參考意見。

    其次,以項目制的角度來總結工作

    這一點比較好理解。無論是日常工作還是階段性工作,最好都將其看成是一個項目來總結。比如,對于一個銷售人員來說,走訪客戶可能就是日常的工作,但是如果把這項工作看作一個項目的話,我們就可以從流程、規范、標準、效果等方面來總結了。以項目的角度來看待工作,要以STAR原則來寫。就是說,在什么背景下,有什么問題,采取了什么措施,收到了哪些效果。以這樣的角度來總結,就能避免將年終總結寫成流水賬。

    以項目角度來寫年終總結的另一個好處是,可以用客觀數據來展現成果,這比自己拼命表功更有說服力。而且對數據歸納整理后,也可以讓領導更清楚地了解你的工作思路和方法。這也有助于自己及時總結經驗和教訓,找到工作當中存在的薄弱環節,有效地提高自己的績效。

    如果有可能的話,不妨使用數據分析的方法來寫年終總結。數據分析不僅要有年度的靜態數據,最好還有不同時期的動態數據比較,使績效提升和不足的地方更加直觀地表現出來,也更容易發現問題的癥結,從而找出對策。

    再次,要有思考,有實例,有措施

    年終總結如果僅僅只報告自己做了什么,那一定會成為流水賬。因此,在總結當中不僅要寫自己做了什么,更要談談自己是如何做的,有什么收獲,有什么不足,有什么教訓,下一步打算在哪些方面改進?;蛘吲e例說明在哪件事情上的某個情況,自己是怎么思考的,結果是什么,從中得到哪些啟發。比如:一位負責招聘工作的HR,面試邀約電話打了多少,成功邀約了多少應聘者,這些成功邀約的人都有哪些共同特點,自己在電話里用哪些語言打動了他們;那些沒有邀約成功的有哪些情況,這些情況建議用什么方法來應對……總之一句話,年終總結一定要把自己的思考寫進去。

    最后,要突出重點,不要平均使力

    寫總結一定要突出重點,這個重點是指整個公司的工作重點,而不是你自己在什么事情上花的時間最多。寫總結是為了全面回顧一年的工作,對老板來說最重要的不是你一年到底有多辛苦,而是你對公司有多大貢獻。辛苦和貢獻不能畫等號。那么,什么是貢獻呢?就是你為公司實現經營目標、公司戰略做了多少事兒。這個才是重點。

    說到底,年終總結的重點就是年度績效評估表上的重點內容。如果里面權重較大的指標你都能做好了,都能總結到位了,那么這份總結也就基本合格了。至于那些細枝末節的事情,只要提到就好,不需要大書特書。

    總之,寫總結就是寫老板關心的熱點問題、焦點問題、重點問題,以及在解決這些問題的過程中你到底做了什么,達到了什么效果,自己有什么成長,有哪些收獲和思考,得到哪些經驗,又有哪些教訓,準備如何改進。

    年度計劃有依據

    年終總結與年度計劃稱得上是“姐妹篇”,既然講了總結怎么寫,那么也一定要講講計劃怎么寫。

    首先,梳理年初計劃的基本思路

    制訂計劃的基本思路,就是先找到計劃的依據。我們仔細分析一下,計劃的依據無非就這么幾個。

    1.公司戰略。這是最根本的依據。公司往哪里去,要達成什么樣的目標,必須靠每年往前走一步、分幾步走來實現。我們在談績效的時候經常談到這個問題。通常要按照“戰略——規劃——計劃——方案”這個順序來講工作計劃和戰略之間的關系。

    2.外部市場環境。這關系到我們制訂計劃時的外部制約因素。在市場普遍低迷的時候,計劃就不能太激進。相反,在外部市場發展迅速的時候,我們也不能過于保守。順勢而為,這也是制訂計劃的基本思路之一。

    3.公司自身的資源。公司要發展,但是也不能期望一口吃成胖子,飯還是要一口一口地吃,路要一步一步地走。公司自身的資源約束也是一個重要因素。我們計劃的目標,可以比實際掌握的資源能達成的目標略微高出一點,以此來激發員工的積極性和主觀能動性。但是如果計劃偏離太遠,員工反而會消極怠工。

    4.公司的盈利預期。這是涉及公司是否能生存發展的基礎。任何企業都是營利性組織,只有通過賺錢才能發展,因此,營利目標也是制訂計劃的重要依據。

    5.部門和個人的計劃要體現出公司的總體要求。前面幾點都是講了公司的計劃,但是我們大多數人更關心自己的部門計劃怎么寫,個人計劃怎么寫。那就要先看公司的總體要求是什么,即便還沒看到公司計劃的全部內容,也要先了解公司的總體經營目標是什么,在此基礎上,根據本部門的定位和個人的崗位要求來制訂部門計劃和個人計劃。

    其次,年初計劃的內容

    年初計劃的內容基本上也要遵循STAR原則,就是列出工作內容、標準、要求、時間節點等內容。在內容方面,筆者不建議寫得太瑣碎,和寫總結的思路類似,也是按照項目制的方式來寫會比較好。

    1.公司、部門或者個人的主要工作內容和時間節點。這個部分是計劃的主體部分,差不多和績效中的關鍵指標直接相關。但是,千萬不要將先后順序、因果關系顛倒,從而讓計劃完全淪為績效方案。下一級的計劃是以上一級的計劃為依據的,而績效方案又是以計劃為依據的,環環相扣。

    2.人員安排。任何工作都需要有人去做,因此對于人員編制的要求也要在計劃里體現,特別是業務部門要注意,在計劃里寫上人員要求,等于通知人力資源部門自己的用人需求,讓人力資源部門能事先做好準備。這樣部門之間協調起來也容易些。當然,這并不代表把在正式提出招聘需求前的流程省略了,但是的確可以作為人力資源部門制訂年度招聘預算和招聘計劃的參考。

    3.需要的資源支持。這里所說的資源主要是物質資源,包括各種裝備、設備、工具等等。一般來說,年初計劃中談資源支持時主要提固定資產,或者可以多次反復使用的大件物品。至于紙筆之類的易耗品可以忽略不提,除非部門工作主要就是靠這個來做,而且消耗量極大,那么可以一并列入。

    4.與計劃相匹配的預算。編列了預算就知道了成本。這個預算一般都是和本部門工作直接相關的成本。有些預算可能會交叉,比如人力成本在部門里被提到了,在人力資源部也被提到,財務部又再次提到,至于最終以哪個數字為準,內部協調好就行。一般來說,涉及錢的問題,人力資源部門和業務部門掌握的數據都不全面,財務部門則能掌握全面數據,因此,建議以財務部門的最終測算為準。

    最后,計劃的修訂

    年初計劃不是一成不變的,可以在實施的過程中根據外部環境和內部需求的變化而調整,但是一般不宜做太大的改動,除非形勢發生了根本性的變化。計劃修訂的過程和制訂的過程相似,但是可以稍微省略一些,特別是對于計劃的微調,就更加簡便了。

    總之,計劃是否符合實際,能否最終得到執行,是關系到企業健康發展的大事。計劃的改變往往牽一發而動全身,因此在制訂計劃的時候,不要好高騖遠,一定要腳踏實地,制訂出切合實際的有可操作性的計劃來,最好是那種跳一下就能夠得著的,而不要那種搭了梯子都上不去的。


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