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    快捷登錄

    發揮OKR真正的價值

    2023-2-16 09:39| 發布者: admin| 查看: 9667| 評論: 0

    摘要: 本人原載與《人力資源》雜志2023年1月刊在最近的兩三年里,OKR應用出現爆發式的增長,延伸到各個行業。不僅是“大廠”,越來越多的中小企業也開始引入OKR。為什么誕生于20世紀七八十年代的一套改良版的目標管理體系 ...

    本文原載與《人力資源》雜志2023年1月刊  作者 樊力越

    在最近的兩三年里,OKR應用出現爆發式的增長,延伸到各個行業。不僅是“大廠”,越來越多的中小企業也開始引入OKR。為什么誕生于20世紀七八十年代的一套改良版的目標管理體系,突然之間受到如此多的關注乃至應用?其背后的原因不僅僅是“從眾心理”,更多的是一些共性的挑戰和需求。

    共性的挑戰和需求

    1.“環境”的變化,包括宏觀經濟增長方式的變化(從資源紅利到創新驅動)、全球供應鏈的變化、疫情的影響。這些外部因素的巨大變化給組織帶來巨大的不確定性。相對之前“靜態”的、按照年度來制定目標和計劃的方式,整個組織需要以更加敏捷的方式來根據市場變化快速調整自身的策略和行動。

    2.“組織”自身,一方面是快速變化的環境對組織效率的要求更高了:快速試錯快速迭代,且在執行過程中力出一孔,步調一致。

    3.隨著90后員工逐漸成為主力,新生代員工有更大的參與意愿,希望有更多的發言權。這就要求組織必須思考如何能夠更好地釋放員工活力,比如通過共創達成共識,通過共識達成共同承諾和共同行動,在這個過程中通過強化員工的參與,讓組織產生化學反應和底層鏈接,進而提升組織整體的戰斗力。

    但是任何一個新事物在組織內的生長,都會面臨“看起來很美麗,用起來很費勁”的困局。筆者于2019年開始在阿里巴巴集團內部推廣應用OKR,先后在超過十個以上業務單元導入OKR,并借助阿里技術資源優勢,快速研發并部署了內部OKR系統。這些在不同業務類型(to B、to C)、不同業務階段(成熟期、初創期)、不同人群(產研、營銷等)的試點,為兩年后阿里在全集團推行OKR積累了一定的樣本經驗。在這個過程中,遇到的挫折多于取得的成果,也希望這些正反經驗能夠幫助更多的組織在應用OKR的過程中少走彎路,能夠讓OKR幫助組織更好地提升效能,產出更大的業務價值。

    應用OKR的關鍵成功因素

    使用一種新的管理方法,必然需要投入大量的變革成本,因此組織管理者應提前想清楚為什么要用OKR。如果組織中存在下面的現象且比較嚴重,就可以思考是否引入OKR了:內外環境快速變化,計劃趕不上變化/目標遠大,路徑模糊/部門各管一段,各自為戰,協同難度大/大家對KPI的重視大于對客戶價值的重視,時不時出現為了完成指標損害客戶價值的事情/員工不清楚組織的大目標,不知道自己的工作和組織大目標之間有什么關系/員工只是技能包,沒有機會參與團隊目標的討論,不能自主設定個人目標。

    出現這些現象,表明組織在目標的敏捷管理、目標的解碼、目標的拉通、客戶價值導向的績效管理、信息透明化、調動員工積極性這些方面出現了問題,而這些問題會對戰略目標的達成造成嚴重影響。這都是OKR針對的典型問題,問題出現得越多,程度越嚴重,OKR潛在可以發揮的價值就越大。在引入OKR的過程中,有五項因素對OKR成功與否至關重要:

    ●一號位對OKR理念的認同度和投入度

    作為組織的一號位是推動任何一項組織變革的發動機。一號位要把握應用OKR要解決什么痛點問題,并設定期望達成的目標。這兩點越清晰,管理決策越堅決。為了讓“飛輪”能夠快速旋轉,在初始階段需要更大的推力,一旦飛輪形成了慣性動力,在不需要太多外力的情況下也會保持高速轉動。因此在初期,一號位需要投入更多的精力推動OKR的落地,并在過程中判斷和校準OKR是否是沿著符合組織自身的實際需求定制的。具體的行為包括但不限于:向全員表明態度,發起號召;以身作則,制定自己的OKR并全員透傳;用OKR的結構和語言定期復盤目標進展。

    ●思維的轉變決定真正投入的程度

    一套管理體系的落地生根,各級管理者是中堅力量,比掌握OKR具體操作方法更重要的是管理思維的轉變。只有管理者形成統一的OKR思維,才能真正在組織內形成共同的語境??梢宰寖韧獠繉<医M成推進小組,用逐級開展工作坊的方式,讓大家理解OKR的使用方法及其背后的核心理念。在早期,可以通過36個月的輔導期,借助內外部OKR教練的幫助,在實際的OKR共創、復盤等關鍵場景中提供輔導和反饋,強化組織成員尤其是管理者的思維轉化和習慣養成。

    ●先試點再推廣

    一方面通過試點積累經驗,借此優化在更大范圍落地時的方案。另外,在試點團隊取得的階段性成果會大大增強全員的信心,能夠為進一步推廣建立內部共識。在實際的案例中,還有一個做法很有效,即讓試點團隊一號位向平行部門現身說法,介紹自己在使用OKR過程中的得失和體會。因為是試點,一號位不會有太多壓力,正反得失會講得很真實。選擇試點團隊時,可以重點考慮三個要素:(1)該團隊的“痛點”比較突出;(2)該團隊一號位較開放,有主動求變意識;(3)該團隊在業務價值鏈上較重要。

    ●用機制保障落地

    建立OKR定期共創、對焦、復盤的固定機制,確保整個組織在OKR管理的節奏上步調一致。尤其要關注頭部人群(如總裁及其直接下屬)的這些關鍵場域,讓頭部人群掌握相關能力,進而帶動整個組織應用水平的提升。

    ●通過工具提升落地效率

    OKR的一個核心理念就是信息透明,通過透明加速信息在組織內的傳遞效率,進而提升組織的協同效率。目前有很多第三方SaaS服務可以幫助企業快速搭建OKR信息系統,對于信息安全性要求高的企業,也可以采用自研的方式開發自己的OKR系統。通過OKR系統可以讓組織內的每個成員明確自己在業務中的作用和價值,快速獲取上下左右的目標和任務進展情況,及時推進或調整自己的相關工作。

    以上五點是OKR成功落地的關鍵因素,通常狀況下其重要性由前往后遞減。當然,不同的組織情況也各異,比如有的組織不缺一號位的支持和投入,其他幾個方面問題也不大,最缺的可能是一個安全易用的系統平臺,那OKR系統就成為這個組織最重要的一項成功要素了。

    值得注意的是,許多組織之所以認為OKR不好用,是因為他們踩到了坑點:比如通過OKR要解決什么問題?這個問題為什么非要現在解決?為什么非要用OKR來解決?用什么來定義OKR落地成功了?這些問題沒想清楚就盲目上馬,失敗幾乎是必然的。雖然OKRKPI都源于德魯克的目標管理(MBO,Management by Objective),但OKR重點應用于過程管理,KPI重點應用于績效考核。OKR本質上是一個業務工具,不是一個HR工具。此外,OKR是過程管理工具,完成OKR設定只是第一步,持續的對焦和對話,根據變化動態對策略甚至目標進行調整才是關鍵,而這需要一套明確且比較剛性的機制來保障。

    OKR實踐案例

    Y公司是一家多元化互聯網集團企業中的一員,員工規模數千人,雖然在所處行業中位于第一梯隊,但業務進展比較緩慢,在競爭格局上面臨著前有堵截后有追兵的局面。如何能夠為用戶提供更優質的產品和服務體驗,進而保留和吸引更多用戶,在此基礎上如何通過創新為用戶提供差異化的價值,成為該公司業務是否能取得突破的關鍵。

    為了更好地實現業務戰略,團隊存在的主要卡點包括:

    1.KPI考核機制下,團隊更愿意投入在短期能拿量化結果的事情上,不愿意投入在存在一定風險、短期產出低,但中長期客戶價值高且能形成競爭壁壘的事情上。結果是能保持現在的行業地位就不錯了,不太可能實現大的業務突破;

    2.團隊之間站位不同,各自關注自己的KPI,協同效率低;

    3.市場變化快,需要更加敏捷地對業務策略進行迭代。

    該公司業務一直使用KPI作為績效管理工具,經過和業務一號位的深入溝通,達成了通過OKR進行改進的共識,并成立了OKR項目小組,設定如下期望通過應用OKR達成的三個目標:  

    1.KPI導向到目標與數字并重,短期與長期兼顧,強化客戶第一;

    2.加強團隊互相之間的拉通咬合,提升組織效能;

    3.形成定期對焦機制,以對目標實現的有效性進行檢驗并調整策略,快速迭代。

    彼時在整個集團內部只有兩三個幾十人的閉環業務小團隊剛剛開始嘗試應用OKR,在Y公司這樣數千人的多職能線組成的大業務組織中還沒有OKR實踐的先例。

    因為正好臨近半年業務規劃會,就借這次會議給一號位的所有D(直接下屬)和DD(核心下屬)做了OKR方法論的培訓,在其后的規劃工作坊中,一號位闡述了自己會前寫好的OKR并和大家一起進行討論。之后一號位的D和自己的核心團隊成員一起討論并撰寫各自部門的OKR,每個D代表各部門分享自己的OKR,相互之間通過建議和質詢的方式進行反饋后,大家再根據別人的反饋對自己的OKR進行優化。整個規劃會持續了三天時間,通過這次會議一號位發出了強有力的信號:不僅講解為什么要使用OKR,也明確了把OKR作為后續團隊進行目標和過程管理的必用工具。同時,一號位也身體力行,通過撰寫自己的OKR、使用OKR的結構討論各部門的規劃等行為,起到了非常好的表率和推動作用。這次規劃會也成為一次OKR的啟動會,不僅在核心管理者中拉齊了對OKR的認知,也結合實際工作進行了撰寫OKR的操練,這些環節進一步強化了管理團隊的決心和信心,對于后續推進OKR落地作用巨大。

    在應用OKR的第一階段,為了避免新方法可能造成的失誤,同時能夠在管理上更加聚焦,在落地節奏上選擇了先局部再整體的方式。在橫向上從十幾個部門中選擇了7個重點部門作為第一批種子團隊,這7個部門作為OKR的重點應用部門,其他部門可以先跟隨,不強制要求使用。在縱向上,包括一號位的DDD必須使用OKR,其他一線管理者和員工倡導使用,不強制要求。

    整個組織把3個月定為一個目標周期,期初的重點是通過共創和通曬設定各級OKR,執行階段通過一號位月度OKR例會、部門內雙周OKR例會的方式跟進執行過程,期末通過OKR復盤進行總結和優化。

    經過兩個目標周期(6個月)的運行,共有四十多個DD團隊使用了OKR,OKR系統內的目標數超過三千個,關鍵結果數接近一萬個。通過OKR系統的“紅黃綠”機制,能夠用業務儀表盤的方式在月度例會上非常清晰地看到哪些目標進展順利,哪些出了問題,進而大大提升了決策效率和解題速度。

    隨著OKR的應用逐漸成為組織習慣,也出現了幾個明顯的變化:首先,逐漸形成了共同的話語體系。之前大家談到目標,說的都是KPI?,F在大家一說目標,都知道是某件對客戶價值有幫助的事情;其次,團隊的協同效率提升。在OKR設定階段,通過通曬會彼此拉通、統一共識,并落筆到自己的OKR里。在執行階段,通過上級主管的月度會定期檢視協同方之間的進展情況。這些機制的建立促進了跨部門之間的協作。最后,各級員工對組織的大目標、關鍵策略更加清楚了,大家的業務動作會自動向組織的大方向靠攏,團隊整體的目標感和凝聚力也大大加強。

    目標管理體系以戰略為起點,以考核為終點閉環往復,是業務和組織管理體系中的重中之重。隨著商業環境從VUCABANI時代的不斷演化,以及ABCDAI人工智能技術、BlockChain區塊鏈技術、Could云技術、BigData大數據技術)為代表的新科技浪潮的到來,作為一種強調敏捷、開放、自驅、突破的目標管理方法,OKR在未來必將獲得更廣泛的應用。同時,在應用OKR的過程中,組織會漸漸培養起一種成長型的氛圍,比如團隊成員可以更加彼此坦誠地、建設性地對話與反饋、敢于突破邊界設定挑戰性目標等。這樣的氛圍代表著組織更加底層的文化、領導力的成長。如果給OKR設定成功標志的話,這無疑是其中極其重要的一項。



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