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    快捷登錄

    破局·重塑,組織變革對企業的影響

    2021-12-7 11:15| 發布者: admin| 查看: 7114| 評論: 0|原作者: 崔巍|來自: 人力資源雜志

    摘要: 《人力資源》雜志每天8:18分在這等你??次恼虑耙嵝汛蠹?,如果不點“在看”或沒有星標,可能就會和我們失聯了!為了讓大家第一時間看到優質內容,請點“在看”或者【星標】在紛繁變化的市場環境下,作為汽車新零售 ...

    《人力資源》雜志每天8:18分在這等你。


    看文章前要提醒大家,如果不點“在看”或沒有星標,可能就會和我們失聯了!為了讓大家第一時間看到優質內容,請點“在看”或者【星標】

    原載于《人力資源》雜志2021年11月 作者崔巍

    在紛繁變化的市場環境下,作為汽車新零售模式的領頭羊,花生好車集團是一家集創新、創業為一體的典范企業?;ㄉ密嚰瘓F在短短幾年內,從一家輕型創業公司發展成為一家上萬人的集團化公司。受疫情的影響,汽車市場整體萎縮,然而,花生好車集團卻通過了重重考驗,一路披荊斬棘,從一粒飽含底蘊的“花生仁”,不斷成長為遍布全國充滿生命活力的“藤蔓”。目前,花生好車集團正在向著線上線下相結合的平臺規?;吧帧笨焖侔l展。


    我們發現,花生好車集團在業務快速發展的同時,一直堅持著自己的使命,在荊棘密布的道路上不斷踐行著自己的價值觀;同時,我們了解到,花生好車集團近年來堅持不懈地做組織變革和人才創新工作,不斷地掃清公司發展道路上的障礙,極大地保障了公司戰略的順利落地,取得了良好的成效。


    隨著創新企業的快速發展與迭代,組織和人員規模也會隨之不斷壯大。那么,在這個變幻莫測的市場環境下,人力資源工作者在面對組織和人才的創新管理,企業適應外部環境和內部增長時,應如何快速響應、調整和變革?如何在企業快速的發展中,通過系列改革和建設來確保業務的正確發展方向?


    本次我們采訪花生好車組織管理中心負責人朱劍先生和人才發展部負責人徐星女士。由他們為大家來分享一下,這些年在人力資源的創新管理工作中,給企業發展貢獻的力量。



    花生好車人力負責人:朱劍


    朱劍先生,畢業于北京科技大學,數學與應用數學專業,2018年正式加入花生好車集團,現任花生好車集團組織管理中心負責人。曾擔任大型行業龍頭國企、世界五百強外企、大型獨角獸互聯網公司等企業人力資源核心管理崗位,積累了15年以上豐富的人力資源全模塊管理經驗,擅長組織診斷與發展、體系搭建與落地、人才培養等。


    花生好車人才發展部負責人:徐星


    徐星女士,畢業于加拿大魁北克大學,工商管理學碩士學位,中國人民大學EMBA(研修在讀),現任花生好車集團組織管理中心人才發展部負責人。原國家某人才交流中心副主任;曾擔任全國連鎖知名品牌公司、大型互聯網知名公司等企業人力資源管理核心崗位。擅長薪酬改革、績效體系搭建、人才招聘與激勵等。



    記者:朱總,您能具體講一講您和花生好車集團的緣分嗎?在工作期間,有哪些經驗值得分享一下呢?


    朱劍:我和花生好車結緣,可追溯到2017年。當時朋友向我推薦花生好車,在引見下,我與聯席CEO陳鵬云和CEO馬曉軍有了第一次見面的機會。從與他們的交談中,我了解到了公司當時正在計劃裂變新開門店,人員規模不斷擴大,急需在人力資源管理尤其是大量分散的一線人員管理、業務激勵等方面得到足夠的支撐。不巧的是,2017年我為了照顧家庭,委婉謝絕了兩位領導的邀請;但在這期間,我也一直關注著公司的業務發展。到了2018年,當時的HR再次給我打電話,問詢是否能有一起合作的機會,當時正值花生好車即將完成2.1億美元的B輪融資的重要時間點??紤]再三,我決定加入花生好車,并一直工作至今??偨Y這幾年,我在花生好車的經歷可以分為3個階段:


    2018年下半年—2019年上半年:業務鏈集約化破局重構、石器時代系統搭建;


    2019年下半年—2020年上半年:多元化用工優化改革、數字化轉型推動決策;


    2020年下半年至今:疫情后時代的文化重塑、績效共創、體系落地完善。


    2018年,公司當時的業務戰略是做強“下沉式”體驗服務,主打三、四、五線城市的銷售渠道構建,所以很繁重的任務就是緊鑼密鼓地開設新門店。為此,不到半年,公司已經發展到5000+人的規模,而這一系列的操作也漸漸導致組織冗余、崗位重疊、職權不清,麻雀雖小五臟俱全,但“小麻雀”有點消化不良。業務下沉后,人員眾多但又地點分散,從而導致員工數不清、賬算不清、錢發不對,一時間怨聲四起,問題頻出。


    于是,組織管理中心成立了專項小組,研討應對措施。我們團隊通過近三個月的業務梳理、組織診斷、人員盤點,在接下來1年多的時間內重點干了兩件事情:


    第一件是“組織”優化、職能集約增“人效”,即讓專業的人干專業的事情。舉幾個例子:


    將前端戰區門店崗位職能標準化,讓前方的銷售只干銷售這件事情;建立全國供應鏈管理中心,建立中心倉庫,統一全國物流、存儲、交車等保障;建立總部中臺管理,將衍生服務如保險、信審、二手車服務等收編,合并冗余組織。一年下來,撤銷冗余組織100多個,節約冗余人員近800人,取得了非常不錯的效果,大大增加了人效。


    第二件是以“人”為本,通過系統化建設、業務厘清,打造一站式操作服務體驗。前面我們提到了“人數不清、賬算不清、錢發不對”,我相信,這放在任何一家公司都是極其可怕的事情。然而,任何問題都不是孤立存在的,也都是有解決辦法的,很快,我們就有了如下舉措:


    通過系列搭E-HR、建企業微信、鏈業務系統等操作,讓組織和人員數據與業務系統時刻同步,確保了“組織+人+業務”數據匹配的正確率;通過業務流的不斷梳理,無論是賣車前的線索錄入、邀約到店、意向簽約,還是車輛準備期的采購、上牌、信審等,抑或是車輛的定點交付和后續的服務跟進,均進行了不斷的梳理。同時,系統升級服務,記錄下每一個環節上的必要信息,如線索歸屬、操作時間、操作人員、車輛標簽等,讓“業務流+信息流”保持暢通;


    通過服務平臺的建設,讓大家的入轉調離、考勤休假、收入查詢、訂單查詢、業務操作等流程全部集約化,形成了“手機端+電腦端”一體化的個人體驗平臺。


    通過如上舉措,“業務、人、賬、錢”均得到了規范化管理,員工沒有了后顧之憂,剩下的就是專心提升業績了。正所謂“沒有規矩不成方圓”,但更重要的出發點是“以人為本”。當然,結果也是顯而易見的,2019年,公司新開設門店達到400多家,業務規模也有了快速的增長。



    記者:您的以上分享讓我受益良多,讓我對人力資源的工作有了更多的理解,尤其是您一直在跟我們分享市場行情、闡述業務場景、分析業務趨勢,讓我覺得您不但是一位優秀的HR工作者,更是一位貼近業務的優秀管理者。當下很多公司都在實行“多元化用工、數字化轉型”,花生好車在實踐的過程中有哪些值得借鑒的呢?


    朱劍:您過獎了,實際上不光是我,每一位HR工作者都需要經歷這樣的轉變,因為只有當HR工作者更加貼近業務、更懂業務的時候,才能更好地促進和推動業務的發展。至于說多元化用工、數字化轉型,還是要先回到我們公司的實際業務場景上來。


    首先,多元化用工在我們公司不是一成不變的,相反,這個用工模式是隨著業務的發展不斷變化的。因此,我們的用工模式有靈活從業合作、勞務合作、勞務派遣、正式用工等多種模式。


    其次,這些模式不是孤立不變的,而是處在不斷的相互變化過程中。我們給一線人員創造了一條從“靈活從業合作——正式用工”的升級變化通道,每一次調整都是個人和組織的雙向選擇,也是雙贏決策。當然,這也是根據我們的一線人員的現狀而定制的“升級”方案。


    最后,說下數字化轉型。在我們公司,因為業務下沉遍布全國,且業務模式一直在進行創新和優化,簡單地可以概括為“市場在變、業務在變、人在變、流程在變”,那么如何在如此快節奏的變化過程中,得到快速且合理的各類應對策略?這就要說一下我們的數字化轉型了。


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