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    雇主品牌助力二次創業 ——對話共進股份副總經理兼人力資源總經理龍曉晶 ...

    摘要: 雇主品牌助力二次創業——對話共進股份副總經理兼人力資源總經理龍曉晶文/本刊記者 齊向宇5G時代來臨,信息技術革命導致競爭正在發生改變,技術與知識傳播越來越廣泛。企業正在由從前慢的穩態進入變動劇烈的紊態,焦 ...
    雇主品牌助力二次創業
    ——對話共進股份副總經理兼人力資源總經理龍曉晶
    文/本刊記者 齊向宇

    5G時代來臨,信息技術革命導致競爭正在發生改變,技術與知識傳播越來越廣泛。企業正在由從前慢的穩態進入變動劇烈的紊態,焦慮和茫然成為企業揮之不去的情緒。
    創業公司愁資金,上市公司愁發展,家家有本難念的經。轉型成為所有企業普遍的訴求。在這個動蕩的社會里,所有企業都要學會與變化為伍,在戰略決策時,應突破原有的靜態思維局限,重新思考戰略的范圍和維度,積極地應對變化、求取變化。
    不是所有企業都能在變化中逆襲成功,有的企業就此消亡,有的企業可以二次成長。為此,本刊采訪了共進股份副總經理兼人力資源總經理龍曉晶女士,請她為我們講述一個公司再生求變的故事。共進股份上市之后一切歸零,二次創業,成功蛻變,在這個過程中,人的轉變成為核心因素。他們將面對怎樣的人才挑戰和雇主品牌實踐呢?
    二次創業主動求變
    關鍵點:從OEM/ODM到高端技術、自有品牌、智慧健康
    記者:每一個制造型企業心中都有一個品牌夢,品牌即品類王牌,一個讓買家產生安全感的詞。它能占領買家的心智,形成企業獨特的定位,從多如牛毛的同業競爭中脫穎而出。共進股份作為深圳高新技術民營企業代表,從1991年成立至今,已經歷20多年的發展歷程,可謂是中國改革開放的縮影。2015年,共進成功上市,并宣布開啟第二次創業征程,即從OEM(Original Equipment Manufacturer,代工商)/ODM(Original Design Manufacturer,原始設計制造商)走向高端技術、自有品牌、智慧健康,從“制造”走向“智造”。作為共進發展的見證人之一,您是跟隨共進一起成長起來的高管。您認為,共進第二次創業是出于怎樣的戰略考量?
    龍曉晶:首先我簡要介紹一下共進的前世今生。1991年同維公司成立,自創業以來,公司經歷了改革開放初期的風云,幾度轉變,最初是做電腦主板,做整機組裝等等,1998年成立共進公司,整體繼承了同維業務。也就是說,共進股份的前身是同維公司。到2003年之后共進終于殺出一條血路,進入了網通行業。和所有初創企業一樣,創業初期規模小、員工少,但是我們有激情、有朝氣,老板親自踩著單車去客戶那里送電腦,單車后座一邊掛一臺。那個時候老板就是員工,員工也是老板。老板與員工之間沒有明顯的身份界限。憑著老板和員工的拼勁和闖勁在市場上逐漸站穩腳跟。20世紀90年代初,整個行業還沒有形成現代化的人力資源管理概念,共進也是一人兼數職,但有強烈的創業激情和融洽的氛圍,因此共進帶有先天的拼搏基因和尊重人才的傳統。到2009年,共進開始了快速成長,直到2015年共進IPO上市。公司上市,是初期創業的奮斗目標。當這個目標實現后,接下來的路該怎么走,2016年我們提出二次創業。
    決定二次創業,主要基于三點考量:
    首先我們是基于企業文化和核心價值觀的要求。我們的企業宗旨是“發展企業,培養人才,回饋社會”。共進在發展企業方面,一直的追求是自主品牌、核心技術和自主市場。在1991年至2003年間,企業剛一成立就在IT行業樹立了自主品牌,業務涵蓋電腦的整機、主板、各種電腦周邊設備。2003年,共進為了發展第一次做出轉型,放棄了品牌,開始做代工。這是符合當時的市場定位的。

    但是代工走的是規模路線,論規模我們很難超越富士康。隨著市場不斷向前發展,我們的戰略方向也要隨之動態轉移,走一條符合市場前景的品牌路線。2015年上市,我們將它視作第一階段創業結束。從此,企業形象開始從幕后走向臺前。
    其次,是基于時代大勢所趨。隨著高科技產品的快速迭代,走單純的OEM/ODM路線,也遇到一定的瓶頸。隨著原材料市場價格的上升,前兩年我們所需要的各類電子原材料的單價不斷上升;再加上勞動力成本的提升,人口紅利已經越來越少,想通過規模優勢獲利是越來越難了。同時,我們的客戶也在不斷提出降價要求。我們所處的代工產業模式就類似一個鐵三角。最上層是如中國電信等國內外運營商,第二層是我們的客戶,如華為、中興、貝爾、烽火等,我們處在第三層,屬于客戶的供應商。從第一層到第三層,壓力逐漸向下傳導。在這樣的情況下,如果我們不變革,企業要面對的問題就不只是利潤率減少這么簡單了,而是會遇到生存問題。
    最后,也是最重要的,我們轉型是通信行業發展的要求。公司一直參與“寬帶中國”的國家大戰略,2000年談互聯網,談DSL類的產品的時候,共進就開始著手網通產品的研發了,我們開始布局DSL傳輸(即銅線傳輸,電話線撥號上網)產品的研發和制造;2008年前后,國家提出“光纖中國”計劃、喊出“光進銅退”口號時,我們布局了光通信,在上海、深圳建立了光通信團隊;之后,國家又提出了“三網融合”,我們又有了針對廣電行業等的各類新產品。
    自2003年從IT行業轉型到網絡通信行業,共進的整個移動通信技術,一直緊隨時代,經歷了從2G到3G、4G、5G的發展。未來,如果我們不進行二次創業,肯定就會落后于不斷變化的市場,而二次創業正是對我們的技術方向和整個產業方向做出的一個巨大變革。
    走出舒適區有底氣

    關鍵點:文化是根基,能力是底氣
    記者:走出舒適區進行自我變革,不是一件容易的事情,因為人的行為習慣是最難改的,而且是最不想改的。這需要老板有空杯和歸零心態。二次創業,涉及原有的業務、技術、設備,更重要的是員工。如果協調不好這些關系,很容易在陣痛中倒下。您認為共進在二次創業的過程中,有哪些優勢和底氣面對這些潛在的風險?
    龍曉晶:二次創業的路走起來并不是順風順水的。在上市后的前兩年,我們也走了一些彎路。在資本市場中,也曾陷入過迷茫。
    我們曾和一些業內人士探討過,為何有的企業上市后就開始走下坡路。其實原因很簡單,這些企業把上市作為最終目標,認為上市后就有了資金保障,就可以走擴張的道路。共進也這樣認為過,但是我們最終發現,丟掉自己的初心,就像森林里迷路的探險者,很容易越陷越深。因此,我們決定守住初心:發展企業,必須發展實業,傳承拼搏。我們要走出舒適區。當然,我們不是盲目地二次創業。畢竟共進已經上市,有了一定的積累和優勢。
    首先,共進有濃厚的技術積累和研發能力。這是我們一直以來不斷追求的核心競爭力,即使是在沒有自主品牌的階段,我們也不滿足于只是做單純的來料加工定制。共進的研發與一線平臺的研發人員基本會占到40%-50%左右的比重,高峰時期研發人員超過千人。同時共進還是國家級企業技術中心,也是國家級高新技術企業。2015年以后,我們在大連、上海、深圳、濟南等地布局的企業都屬于研發型企業,研發各類新的技術和產品。
    其次,在生產和經營方面有規模優勢。我們從1992年就開始自己設立工廠,工廠的運營能力、管控能力,包括工藝技術保障、品質技術控制和生產技術管理等,在業界都處于較高水準。目前我們在深圳和江蘇省太倉市建設了兩個自有物業的生產研發基地,從2012年的25萬平方米擴大到了今天的40萬平方米。公司領導對制造工廠建設的定位是“三十年常用常新,五十年不落后”,國內外客戶來參觀我們的工廠后,都稱贊我們的工廠在硬件上屬世界一流。
    第三,快速響應能力。我們剛做代工的時候,和我們競爭的都是臺灣地區的幾大代工企業,最初規??赡懿患八麄?,但我們總能先發制人、快人一步,搶奪訂單。
    第四,市場占有率規模優勢。在網通領域中,我們一直維持著作為國內前列、全球領先的寬帶終端制造商的市場地位。
    第五,也是我們認為是企業發展的根基、極為重要的一點——企業文化和人才的優勢。公司極為重視企業文化,我們把企業文化建設和傳承貫穿到員工的整個職業生涯,從員工入職第一天到他離開的那一刻,落實到工作、生活、各類的團隊活動等各種細節中。我們不敢稱自己的企業文化是最好的,但卻有屬于自己獨特的烙印,是先進的企業文化。我們希望,員工來到共進之后,除了收獲知識技能方面的成長,也能夠得到一些與社會共處的感悟——在能力范圍內不忘回饋社會,履行作為社會人的責任,不僅關心自己和家人,也關心可以幫助到的貧困山區孩子及其他弱勢群體。上面說到了12字企業宗旨:發展企業,培養人才,回饋社會,對應這個宗旨,我們的企業文化也是12字:尊重人才,團隊協作,拼搏進取。這24個字已經貫穿到我們每天工作的方方面面。以此為根基,這些年來我們鍛煉了一批業務精干、敢于拼搏、樂于奉獻的人才隊伍,有信心推動企業二次創業走上成功之路。
    轉型期遇人才問題
    關鍵點:動態變化 
    記者:我們今天跟之前最大的不同,就是未來跟現在之間的時間差很短。任正非有一句話,“如果你要轉型一定是脫胎換骨,你不脫胎換骨是沒有辦法轉型?!惫策M決心離開功勞簿進行二次創業,就是做好了脫胎換骨的打算。好在共進有二次轉型的優勢。在一次創業階段,共進以OEM/ODM占領市場;到了二次創業階段,共進緊跟市場的動態,迅速做出調整,走上一條轉型升級的道路。在轉型過程中,您認為遇到的最大挑戰是什么?
    龍曉晶:共進的轉型升級在應變上,不是被動等待,而是主動求變。但是在求變中,我們也明確哪些是不變的,這才是戰略的意義。只要身處商業環境,就應該看到終局。曾看過貴刊的一篇刊首文章,叫《終局思維》。企業應基于終局思維的坐標并制定戰略。也就是說,戰略建立在不變的坐標上,是可以“反脆弱”的,不管是“灰犀?!边€是“黑天鵝”,都不可能動搖這種坐標。
    對于共進而言,人才戰略就是那個永不動搖的坐標。企業二次創業,隨之而來的最大挑戰就是人才隊伍的轉型升級。人才的來源無外乎兩種,一是內生,一是外引。作為一家重視人才、關注員工成長的企業,不能說我要轉型,就裁掉所有不適合新變化的員工。怎么辦?一要靠引進新人,二要靠培訓現有員工。在培訓方面,我們投入了大量的教育資金,促使員工同步升級轉型。這也是一個長期艱難的磨合。但是我們舍得投入。當然,新業務和新布局所需的人才主要還是靠外引。內生和外引有效融合,其過程對人力資源部門而言是很大的挑戰。
    第一個挑戰是,動態目標和人才的不匹配。企業會花費相當長的一段時間來確定方向和目標,這個過程其實是一個動態、不確定的過程。很有可能出現一種情況,比如我們剛引進一批AI的博士、博士后,可是很快,企業的戰略布局方向變了,導致所有配套的體系都要做出相應的調整,那么這些高端的人才在當時與企業的戰略方向就出現不匹配的問題。
    第二個挑戰是,動態的組織架構和資源配置。2016年、2017年是共進組織架構變革最頻繁的年份,新引進人才的管理機制和利益分配是一個突出的難題。所以我們提出來,人力資源從原來的一套制度變成若干套制度,從單一化管理變成多元化的管理。
    第三個挑戰是,動態的行業品牌形象。之前共進在行業中的概念就是一家代工制造,當我們突然去向市場宣布要做5G、智能化產品、智慧醫療產品時,許多人都會持有懷疑的態度。我們在招聘的時候,一些專業人才會問,我為什么要來你們這里,你對我有什么吸引力呢?即使招到高端人才,他們是否能迅速融入到企業文化中來,也都是人力資源需要面對的現實問題。
    第四個挑戰是,員工利益分配的重新定位和挑戰。共進從2006年開始進行校園招聘,持續每年都會招聘100名左右的“橙色新人”。那么此時,新老融合也是一個問題。當內部的利益分配在某個階段也許不一定那么偏重自身培養的老員工的時候,如何穩定他們的心態使他們繼續向前走?
    這些挑戰歸根到底,都是人員轉型的挑戰。包括我們人才資源本身也要進行脫胎換骨的變革。
    苦練內功內部造血

    關鍵點:橙就計劃
    記者:其實您所說的這些人才問題,并不是只有一家企業要面對的挑戰。我在采訪中發現,無論是哪一個類型的企業,其管理層從不敢輕視人才的問題。作為一家快速成長的企業,共進面臨的問題更具有代表性。一方面要考慮如何培養現有員工適應新目標,一方面還要思考如何吸引專業人才續航業務發展。您能具體講講,共進是如何兩者兼顧的嗎?
    龍曉晶:在培訓方面,公司較早成立了同維培訓學院。董事長汪大維親任學院院長。公司創始人親抓人才培養,我們又與外部優秀機構合作,從頂層設計開始,全面覆蓋了不同崗位和各個職業發展階段,擁有5000多門課程。方式涵蓋了線上與線下,提供了多種學習路徑,員工可以通過PC端、APP和微信公眾號三個端口登錄學習。
    在公司的大平臺上,涌現了一批為國家科技進步和企業創新發展做出突出貢獻的專家人才隊伍。在科研成果方面他們承擔過國家、省、市級科研任務,取得了廣東省科技進步獎、深圳市科技創新獎勵、德國多項紅點獎和IF大獎;有的員工被評為高級職稱,成為省市或全國級的高層次人才。公司同事黃深旺博士擔任了國家企業技術中心主任、深圳市設計中心主任;朱余浩擔任深圳市工程實驗室主任;張亮擔任廣東省工程中心主任。
    就人才培養,我重點分享頗具共進特色的“橙就計劃”。這是個針對校招新人快速成長為公司業務骨干的培養計劃。隨著企業不斷發展,現有的人才遠遠不能滿足發展需求。人力資源部門每年都會有計劃地奔赴各大高校舉辦招聘會。我們提出的口號是“智慧共進,志繪未來”。剛走出校園的校招新人,是重要的新生力量。進入社會的第一階段培訓尤為重要。企業將他們塑造成什么樣,將影響到他們一生的職業發展。因此,我們極其重視。我們花了近十年時間,打造了獨具特色的應屆畢業生“橙就計劃”。計劃分為“橙長階段”和“礪橙階段”。
    首先是“橙長階段”,共有四個環節。第一,入職前三個月,設置前置學習,鏈接未來工作。我們會提前介入。對于校招來的學生,在他們入職前三個月,我們將培訓前置到校園,配備導師,一對一跟蹤,給他們介紹企業的概況、企業文化和發展平臺,為他們正式進入職場做一個鋪墊。
    第二,入職一周,開展橙色新人訓練營,認同融入公司。新人報到后,我們將新人全部集中到太倉園區,進行為期一周的帶薪脫產的封閉式訓練,讓新人真正地融入團隊。培訓是準軍事化的,包括拓展、團隊訓練、職場心態培養、壓力測試,還有必備的企業文化、管理基礎知識、溝通技巧等通用類培訓。這個培訓恰逢公司每年暑期為希望小學學生舉辦的放飛希望夏令營。新人在第一次集訓時,直接與山區的孩子互動,深入理解“回饋社會”的企業宗旨,培養社會責任感。
    第三,入職三個月,進入工廠實習、測試部實習及線上通用課程學習,夯實業務基礎。集訓結束后新人開始入職實習三個月。實習分兩條路線。研發類崗位統一安排到測試部門實習三個月,在此期間打好研發基礎,這是他們熟悉產品的最好過程。非研發類崗位直接進入用人部門做崗位培訓,邊做邊學。同時我們會嚴格考核實習生,不合格就要被淘汰。
    第四,入職五個月,通過崗位OJT培訓及導師輔導,促進崗位的勝任,并通過轉正答辯。這個階段持續一年,有一套嚴格的任職資格考核。
    接下來就是“礪橙階段”。經過一年工作,新人從職場小白成長為一名“初做者”。我們要讓“初做者”再次精進,成為一名骨干。此時進入到“礪橙階段”。這也是一個加速培養階段,同樣有一套復雜的體系,這個階段是從第二年持續到第三年。人力資源部與用人部門一起跟進員工的成長,規劃應達到的能力水平,讓員工在職業道路上更有方向性地成長。橙色新人經過“礪橙階段”,就可以成為較為核心的技術骨干了。
    在制度保障上,以工程師為例,我們有一級到五級的任職資格認證標準,每一級的任職條件非常清晰。從能力貢獻還有行為方面予以系統的評估。當員工達到一定級別的時候,我們還會為他設立 Y型的職業發展雙通道(即管理線和專業線發展通道)。
    通過“橙就計劃”,目前公司已陸續培養近千名橙色新人快速成長。有的從銷售代表起步,一步步成長,上升到經理、總監,直到擔任子公司總經理。比如這位銷售同事,我們對他在不同階段經歷的各種各樣的問題進行針對性輔導,他在公司里經歷了很多第一次培訓,如第一次如何銷售、第一次如何帶團隊、第一次站在臺前講話、第一次領導力培訓等。每個階段,我們都會為他設計相應的培訓課程,并配備內部導師。也有的從一線研發工程師開始,現在成為公司的技術專家?!俺染陀媱潯背隽瞬恍〉某煽?,公司也因此獲得了某行業機構頒發的“2017年中國人力資源實踐創新金獎”。
    危中尋機順勢而為

    關鍵點:打造雇主品牌
    記者:共進能沉下心培養員工,因此才會向上成長快速轉型。目前,全球各國政府大力推進寬帶通信網絡基礎建設,“十三五”國家信息化規劃將5G列為核心技術超載工程??梢哉f,誰掌握了核心技術,誰就擁有未來;誰擁有了核心技術人才,誰就能占領高地。這個道理早已在企業之間達成共識。正如您所說,企業內部培養是一方面,還需要廣招英才共謀發展。然而搶人大戰如此激烈,一將難求,共進又是如何在硝煙彌漫中奪得一席之地的呢?
    龍曉晶:隨著人口紅利的消失,企業再想通過傳統的雇傭方式吸引人才,留住人才已是疲沓乏力了。無論是現有團隊的升級改造,還是外部高端人才的快速引進,單純靠薪資驅動是不行的。我們的企業文化做得很好,在行業里有很高的美譽度,也讓每個員工離開時念念不忘,但他們還是可能會選擇去更高的平臺。我們開始反思,我們的雇主品牌在哪里?吸引人才,留住人才,同時有必要做好雇主品牌。所以我們開始嘗試打造自己的雇主品牌。近幾年,我們與第三方機構GOBRAND合作,在他們的幫助下,我們明確了自己的雇主品牌定位——創新互聯,你我共進,并搭建了雇主價值體系。
    一個清晰的雇主品牌定位,讓我們無論在內部共識還是外部宣傳上,能夠更清晰精準地回答我們是誰,人才為什么要選擇來到共進。
    過去,我們已有成熟的企業文化。在導入雇主品牌時,也一直探討如何更好地融合企業文化。我們花了大量的精力梳理這些內容。在行業屬性方面,我們將自己定位成通信新精銳。在國家政策的支持和扶持下,隨著全球化信息進一步發展,我們的產品需求廣闊,未來也將跟隨行業和市場的發展,擁有持久的發展前景。在品牌形象方面,我們將自己定位為創新網通,美好社會。我們立足于終端領軍者地位和強大研發實力,發展網絡新技術,推動智能化制造,推動社會共筑美好。在人才培養方面,我們力求將人才培養成全能職場明星。這些不是喊喊口號這么簡單,就像企業文化一樣,雇主品牌也體現在我們對待人才的方方面面,貫穿在人才培養的每一步。
    首先,這個雇主品牌繼承了過去的文化傳統。如在各種活動中充分體現了“拼搏進取”這一特點。在共進有一道新員工的必考題:50公里暴走。如果你在入職三年之內沒有完成50公里暴走,就算不得合格的老員工。太倉制造中心有一位總監,2014年他還是深圳制造二部經理。當年他帶領部門20名新人參與50公里暴走,在出發前,定了一個目標:挑戰極限,所有人全程走完,一個都不能少。他根據體能狀況進行分組,在走的過程中,有兩個較胖的女生就堅持不住了,想要放棄,同組的伙伴就用棍子拖著她們走。當走到最后5公里的時候,更大的問題來了,大家的意志力面臨著巨大的挑戰,有人腳磨出了水泡,膝蓋發抖,每一步都非常困難;有人體力不支,又累又困,一坐下就要睡著,因此不少人心里打起了退堂鼓。但是他始終堅持不放棄每一個人,受傷的人就讓部門的同事輪流背負前行。50公里暴走最后一段還是盤山公路,大家的體能消耗都到了極致。此時,到達終點的伙伴們又返回來攙扶受傷的伙伴,最后部門全部到達了終點。在到達終點那一刻,他們激動得讓你難以想象。這就是共進的文化。
    我們既講拼搏,也講共贏。以共進的大連團隊引入為例。這個團隊之前是另一家公司的軟件團隊,在小基站產品領域的研發能力可以說是國內領先,是一個有核心技術的團隊。有多家同行都與他們進行了接洽,最后他們選擇了共進。在這過程中,有我們總經理親自帶隊反復溝通的真誠,也有我們文化和愿景的感召。最關鍵的是,我們引入合伙人制度,大連團隊一批核心員工直接持股,成為公司的主人。這個例子也是共進在雇主品牌和人力資源建設上的實踐,我們也因此獲得了“2018中國好雇主人力資源管理創新獎”。
    在雇主品牌二次創業階段,我們堅持同心、同創、同享的共贏思路,希望能與人才共創新事業,共同營造大家庭。2018年,深圳工廠順利完成從寶安區到坪山區的大搬遷。新廠區建設凝結了董事長汪大維的心血。共進是高科技公司,許多實驗室和生產設備都是世界一流的,這就需要有一個盡職盡責的后方保障,而租用辦公場地會有太多不便。為了公司長足發展,也為了給員工營造一個更穩定的工作環境,我們拿下了坪山的一塊商業用地,并出資建設,現已住進三千多名員工。除了這些硬性條件,我們還會關注員工生活的方方面面。由于新廠區地理位置相對較偏,交通不是特別便利,我們還補貼外面的洗衣店、理發店、縫衣店等入駐廠區。每到周末,公司開通免費專線,讓員工去市里的商店進行購物。在后勤保障方面,公司對食堂、宿舍管理提出星級服務標準,如員工食堂,董事長總是強調,食堂必須自己辦,食品安全是頭等大事,如果員工吃胖了,就獎勵食堂工作人員,如果員工瘦了,食堂大廚就要受批評。
    除了硬件和后勤的貼心服務,共進從制度上建立了員工互助的保障。2002年10月1日我們成立了同維互助基金,每位員工和公司等比例每月拿出幾十元,納入互助基金,由工會領導的互助基金管理小組負責全權管理使用?;ブ鹨婚_始只針對生產員工,2009年9月開始面向全體員工。除了法定的五險一金,每位員工還享有公司內部的醫療扶助,家庭突遭重大變故或經濟貧困的員工可以向基金申請幫助,截至2018年底,已幫扶了幾千名員工,累計支出互助基金570多萬元。
    全方位打造雇主品牌,最終還是納入到人力資源的整體戰略。目前我們有一個三年的戰略目標(2018-2020):全面激發員工創造力,建立員工和組織能力共享的平臺,構建精準選才、加速育才、高效勵才“三位一體”的人才管理系統,樹立優秀雇主品牌形象,推動公司二次創業成功。
    鞏固果實筑牢鐵三角
    關鍵點:發展企業,培養人才,回饋社會
    記者:“一個都不能少”,這個故事讓我很感動。從和您的交談中,我能感受到共進這種濃厚的家的氛圍。在參觀共進的新廠區時,我遇到一位員工,她從畢業就來到共進,從一位流水線工人成長為管理層。她告訴我,“只要你有能力,共進就有平臺?!惫策M打造的雇主品牌極大地賦能了人力資源管理,又促進了經濟效益的增長??吹侥銈兊?018年年度報告時,我不免有些瞠目。2018年,共進營業收入與去年相比同比增長 10.31%,凈利潤同比增長 89.82%,資產總額同比增長 12.09%。這些數據強有力地證明,共進在二次創業道路中的轉型升級獲得了初步成效。創新無止境,管理無靜態,在動態的外部環境下,共進在未來又有哪些愿景呢?
    龍曉晶:共進的愿景是要打造自主品牌,深耕寬帶終端、移動通信和智慧醫療三大領域,培養優秀的人才,成為行業的領先者。要達到這個目標可能需要數十年甚至更長的時間。
    對于共進來說,2018年是一個極不平常的年份。過去一年,共進取得了一些成績。成績的背后當然來自每個人的汗水,這也反映了人力資源在公司整個變革轉型中發揮的正面作用。其中還有一個傳統法寶,也是我們不變的信念,即,共進沒有忘掉“發展企業,培養人才,回饋社會”的初心,這也算是一個鐵三角吧。這是促使共進不斷前行的原動力。
    在這個鐵三角的企業宗旨中,回饋社會也是我們重要的文化。每個公司可能都會發展企業,培養人才,但是不會有共進這么獨具特色的回饋社會的文化。發展企業,就是為了有更多能力去擔當社會責任。有了社會責任,我們員工的工作也就有了更宏大的目標。我們把“回饋社會”賦予“發展企業”的動力,也貫穿到“培養人才”和雇主品牌打造的各個方面。這些年來,共進積極投身社會公益。2012年7月成立了深圳市同維愛心公益基金會。它源自共進股份,前身是2000年成立的同維愛心基金,2018年3月升級為慈善組織。十九年的愛心之舉,基金會始終銘記宗旨:獻真誠愛心,積公道美德。助學幫困,扶貧救災,盡職公益。今年4月,基金會在陜西商洛正在捐建第10所同維希望小學?;饡谙MW的土建、硬件方面已投入2114.68余萬元,在希望小學持續關愛活動方面投入1104.3萬元;此外,基金會在扶貧救災,盡職公益等其他活動方面投入415.2萬元。截止目前,基金會依靠公司撥款及員工愛心捐款,共籌集善款 3634.18萬元投入公益事業。同維愛心公益基金會已成為公司員工“回饋社會”的重要平臺。 
    捐建同維希望小學,并由此衍生的同維希望小學持續關愛公益品牌,多次獲得中國公益節“公益項目獎”。由于公司及員工持續不斷的投入,我們欣喜地看到,從同維希望小學走出了一批又一批優秀的孩子。
    捐建希望小學的企業,共進不是第一家,但是我們發現,許多企業硬件捐建希望小學后,后續的軟件幫扶工作不一定會去做。而我們所建的每一所希望小學,從建大樓到桌椅配置,每所學校都會由董事長親自監督檢查;這19年來,我們對希望小學建成后的系列關愛工程,同樣也是貫穿“培養人才”這條主線逐步完善。
    董事長特別強調,不要給希望小學的孩子灌輸這樣一種思想:我們出資建設小學,孩子們就要對我們多么感恩戴德。一個人有感恩之心固然重要,但是我們不希望孩子帶有心理負擔來感恩。即便將來感恩,也不要感恩我們,而要去感恩這個社會。我們投資教育的初衷不僅是扶貧幫困,更是育人造士。要把山區孩子培養成為西部地區未來的人才,把共進的員工和同維希望小學的孩子培養成為獨立的、有能力的、對社會有貢獻的人,這不就是一個企業最大的貢獻嗎?
    我們的雇主品牌就是要筑牢企業宗旨的鐵三角,不僅停留在口號上,而是真正地踐行在工作中。它產生的效果可能不是短期所見,但它會動態地、潤物無聲地影響著企業的發展。打造優秀的雇主品牌,在企業更廣泛、更深度地參與全球化市場競爭格局的今天,愈發顯示出無可比擬的優勢與無法替代的作用。

    記者手記
    變革中的動態管理
    2017年底,大潤發被阿里收購,創始人黃明端辭任時說了一句話:“我贏了所有對手,但是輸給了這個時代?!庇脧埲`的那句“時代拋棄你時,連一聲再見都不會說”來解釋這句話,再合適不過。
    企業的焦慮和恐懼實際上反映的是同一個問題:穩態時代里的戰略框架,在突如其來的紊態中,有些束手無措了。
    我們又回到一個老概念中,何為戰略?德魯克是這樣描述的,戰略規劃并不涉及未來決策,它所涉及的只是當前決策的未來性。這意味著戰略的本質是動態的,是以今天搏未來,因此,企業管理者要找一個動態框架看變化。
    創新領域里有一經典理論——創新擴散理論,給了我們看變化的新視角,即漸變、突變和劇變。漸變即線性延伸,有規律可循,比如每個季度的同比增長率;突變即量的突然變化,影響更大,如大V們的流量增長;劇變即徹底顛覆,出現了新生態,如傳統購物向電商轉型,柯達公司的生死沉浮。那么身處其中的企業,在戰略管理維度下,該如何應對這樣的變化?
    如果說,在穩態的時代里,企業可以通過靜態的、常規的管理實現效能增長;那么在紊態的當下,企業不得不與變化為伍,在商業決策時,突破原有靜態思維框架的局限,重新思考戰略的范圍和時間維度,從而收獲價值。在采訪共進股份當中,我發現,他們一直在順勢而為推進企業結構性變化,通過產品市場、資源市場和品牌市場的綜合動作,整合要素,創造條件。
    正所謂無變革,不創新。共進二次創業的轉型,正驗證了動態管理的內核。

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