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    聽名創優品談品牌幸福學 對話張曉雷 名創優品人資行政中心負責人 ... ...

    摘要: 本刊記者/齊向宇(文章有刪減,更多精彩內容盡在《人力資源》雜志2019年4月刊)點擊購買“真正的清倉,真正的甩貨,全場兩元,走過路過不要錯過……”許多年前,我們走在大街小巷,會看到堆滿貨架,鍋碗瓢盆鋪一地的 ...


    本刊記者/齊向宇

    (文章有刪減,更多精彩內容盡在《人力資源》雜志2019年4月刊

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    “真正的清倉,真正的甩貨,全場兩元,走過路過不要錯過……”許多年前,我們走在大街小巷,會看到堆滿貨架,鍋碗瓢盆鋪一地的小店,這是我們對兩元店、十元店的最初印象?;ǜ俚腻X,買更適用的商品,這是作為消費者的幸福體驗。


    而今,消費者的訴求已不止滿足于低價,更關注產品的性價比,這無疑給商家帶來了全新的挑戰。據英國的一項調查顯示,67%的消費者認為至少有一個品牌可以給他們帶來幸福感。然而一些企業只是將幸福的概念置于口號中,并沒有真正地植入到消費者的內心。如何通過價格、質量、顏值等關鍵詞,打造出幸福人設,給消費者以更積極的體驗?


    為此,《人力資源》雜志記者采訪了名創優品(廣州)有限責任公司人資行政中心負責人張曉雷先生,聽他解讀名創優品“三高”“三低”的新基因,是如何衍生出品牌幸福學的;這個僅成立五年多的零售企業,是如何在市場低迷的外部環境下,布局全球市場,贏得品牌資產的。



    人力

    資源


    記者:

    如今談“新零售”的人,大部分都在談“新”,很少有人去思考“零售”??v觀零售業演變歷史上所有的變革,零售業在演進上的邏輯,最基礎的基因還是由“貨、場、人”這三個核心要素構成的。我所理解的新零售,應該是“市場需要且買得起”。在您看來,新零售與舊零售相比,有哪些繼承和創新?


    張曉雷

    正如你所說,零售業確實是圍繞著人貨場,但名創優品解讀的新零售的概念還是不同的。馬云講的新零售是線上和線下的結合,他把線上的互聯網思維運用到線下,打線下的商戰。包括收購蘇寧,做阿里的超市,其實都是線上線下結合的思路,重點在“場”。

     

    但是名創優品的新零售,是在原有的所謂的傳統零售行業里面更注重“貨”,就是對于產品的關注。換句話說,它是以產品為核心來打造它整個的零售的業態。產品是企業的第一戰略。如果產品做不好,什么戰略都是無用功,都是浪費時間和資金的。

    新零售并非簡單的以渠道為中心的“線上+線下”,而是以產品為中心,利用互聯網和人工智能等新技術,為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗,并縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈,創造更大價值,提升運營效率。如果說名創優品有什么新基因,我想就是它的高性價比,即“三高”“三低”。其中,“三高”是指高顏值、高品質、高效率,“三低”是指低成本、低毛利、低價格。


    記者:

    名創優品可以說是新零售的成功代表,這種新終端業態給消費者帶來了全新的價值體驗。曾聽到身邊的小伙伴們這樣形容名創優品:花十元錢,可以買到一百元顏值的商品。這就是一種幸福的心理感受。品牌的選擇與消費的過程,實際上也是消費者尋找和獲得幸福感的過程。您認為,名創優品在提升顧客幸福感方面都做了哪些努力?


    張曉雷

    名創主要圍繞三個維度來做。


    第一,保證產品品質,深挖用戶需求。名創的貨架供應商與LV(路易·威登)是同一家;LED(發光二極管)燈是從雷士照明采購的;名創的彩妝和口紅,找的是香奈兒的工廠;香精供應商是奇華頓(全球香精供應商掌握在五大集團中,奇華頓是其中之一);餐具供應商是廈門嘉誠工業有限公司,與釣魚臺國賓館同一家。嘉誠公司采取代工生產路線,承接海外訂單,為塔吉特、camber、Emsan、奧奈達、沃爾瑪、BBB等眾多品牌做代工,產品定位于中高端市場。我們做的相應的這些消耗品用的和它是一模一樣的材質、一模一樣的供應商,只是牌子不一樣,就是人家用的是人家的牌子,我們用的是MINISO名創優品的牌子。

         

    第二,設計高顏值,提升主觀幸福感。對于現在的年輕人來說,產品的顏值很重要。我們有一款產品叫名創冰泉,瓶子設計成了獨特的圓錐形,非常漂亮。在投入生產前,我們找了不下50個工廠,最后找到一家非常有實力的供應商,他們花了三個月的時間才開出了模具。這就是我們在產品上花的功夫,今天這支水擺到超市里面,一看就鶴立雞群。

         

    第三,打造IP標簽, 每一個流量IP的背后,都有大批忠實的粉絲,遍布中國,遍布全球。以粉紅豹為例,粉紅豹起初只是在1963年的真人電影《烏龍幫辦》片頭出現過,過了五十多年,仍然受到全球民眾的喜愛,連日本歌星安室奈美惠單曲Wowa MV中亦有粉紅豹的身影。

        

    而與其他商家推出的價格高昂的限量IP周邊產品不同,名創優品在“回歸自然,還原產品本質”的品牌主張指導下,堅持IP周邊產品的“親民價格”定價策略。這樣就讓粉絲們可以毫無壓力地在品牌門店選購自己喜愛的周邊產品。

    記者:

    當企業發展到一定規模時,人才的管理和儲備就必須提上日程。對于傳統企業如此,新零售企業更是這樣。就算開出百萬年薪,也不一定找得到合適的人才,這就是中國新零售行業的現狀。薪酬可以不是問題,職位也可以商榷,但人才在哪里?據我了解,名創優品也開展了一系列人才培養計劃,比如展翅計劃等等,請您具體地介紹一下,名創優品是如何培養新零售復合型人才的呢?


    張曉雷

    在剛需爆發式增長的時代,多數依賴渠道擴張、價格戰、廣告戰等激進的手段促進規模擴張,這本無可厚非。但是我要提醒所有正在沖鋒陷陣的企業,一定要回頭看看你的戰隊是否能夠充足地補給上。人人都知道“十年樹木百年樹人”的道理,培養人才是個慢功夫,企業快速發展到一定程度,必須要適當地慢下來,做慢的事情,也就是培養后備人才力量。

         

    名創優品在培養人才方面,也是在不斷地摸索中前行。


    第一個是實施展翅計劃。這是針對初級管理者的培養項目,旨在幫助管理者轉變角色、提升管理技能,從而更好地完成從“個人貢獻者”向“團隊管理者”的轉變,產生更大的績效。

        

    第二個是培養海外人才。目前,名創優品每年分批定期地組織國內的培訓選拔考核,選擇合適的人才并激勵他們大膽地嘗試去海外工作。這方面有點像華為,中層管理者想要晉升高層管理者,必須要有海外的管理經驗。所以我們現在確實在學習華為的一些變革的理念和管理的理念,來形成我們內部自有的一套造血系統,給自己的體系輸送人才。

        

    第三個是發展企業大學。其實企業大學早就建立了,因為名創是一直以業務為導向,所以名創大學被打散到每一個業務體系當中,各個體系都有自己的商學院。從2019年開始,我們要把集團層面的名創大學建立起來,從集團層面給予相應的指導和對接,包括領導力的提升,對領導干部的培養,把干部培養的體系搭建起來。為所需的新零售人才提供一個良好的職業平臺和發展空間。

        

    第四個是儲備優秀力量。從今年開始,我們已經開始加大人才的引進力度,人力資源部已走進很多高校。在此之前,我們兩年加起來才招了幾十個應屆生,我們今年的目標至少要招聘200個優秀的應屆畢業生,明年預計會達到500人。


    記者:

    有人用“開寶馬做導購”來形容新零售人才。圖的啥?圖的是快樂。我們不妨再到一個老生常談的話題,面對90后、00后,如何在薪資福利相當的前提下,吸引他們、留住他們。在這種現實壓力下,各個企業紛紛亮劍雇主品牌。據我了解,名創優品曾摘得地區級、國家級各類最佳雇主品牌的獎項。來,請給大家說說。     


    張曉雷

    首先我還是要感謝第三方機構對我們的認可和激勵。名創優品雖然年輕,但是卻有著鮮明的個性和基因,這是和董事長的風格、行業的性質以及員工的共同努力分不開的。名創優品的價值觀就像我們的產品一樣,簡約大方:熱情、高效、敢擔當。無論是對生活還是對工作,名創人都是積極熱情的,我們是希望打造積極主動的團隊、狼性團隊。走進名創,你會發現名創的多數員工都是自發的996,特別是商品部門,否則怎么能保證每周都推出新品;特別是一些海外公司,他們面對的是各個國家各個時區的門店,在管理的時候幾乎是24小時,所以很多人都是輪班制。

         

    敢擔當的風格主要體現在高層領導的身上。比如去年海外市場的某些國家出現虧損現象,其實這里涉及的部門比較多,這個結果的產生絕不是一個人或者一個部門的責任,但是在述職會上,副總裁級別的同事直接站起來說承擔主要責任,并提出解決問題的辦法。今年春節之后,這些辦法也實實在在地落地解決了。

        

    秉承著“熱情、高效、敢擔當”這一理念,我們又把它細化到員工層面。名創曾在七夕時為員工舉辦集體婚禮,開展員工家長旅游,發放“感恩培育基金”,為員工提供購房福利等。我們還有廣州最漂亮的食堂,這也是董事長經過艱苦的談判和投入了很大的成本建立起來的,名創就是要將員工視為一家人,尊重他們為品牌付出的每一分勞動,也對他們的生活與未來負責,“品牌幸福學”從內部做起。

         

    雖然名創優品是一個新零售公司,基礎員工的流失率偏高,但是中高層以上的員工,追隨葉國富董事長五年以上的人高達30%。我記得有一名老員工突發疾病,沒辦法再工作,董事長與夫人不僅負責了這位老員工的醫藥費,還安慰她說,等身體好了就可以回來上班。過了一段時間,這位老員工慢慢地恢復了健康,現在不僅回到原來的崗位繼續工作,還在2018年成為第一批持有公司股權的員工。

        

    談到公司的股權激勵,我不得不佩服董事長的格局。我接觸過許多民營企業,也在日本工作過兩年多,像葉董事長這樣愿意與員工一起分享的老板其實并不多。我們都知道賺錢難,其實更難的是分錢。只有像葉董事長這樣的心胸,才敢有大目標,我們計劃2022年要做到百國千億萬店,即一百個國家,1000億的銷售額,1萬家門店。

        

    總之,名創優品還是一個非常年輕的企業,請給我們時間來成長,允許我們不斷試錯、糾偏,無論是增加消費者的黏性,還是提升員工的幸福感,抑或是創造更多的社會價值,我們會在不斷探索中創新升級,在獨特的新零售基因中衍生出品牌幸福學。


    文章結語

    亞馬遜創始人杰夫·貝索斯說過,世上存在兩種企業,一種是設計極牛的產品,用品質說服用戶;另一種是拼命做到最低價格。在采訪名創優品時,我發現它們兼而有之。


    人們越來越推崇長期主義,以周期性的思維,拒絕短期投機,信守長期價值;以周期為單位,進行商業布局、精耕、鉆研與優化。懂得周期思維,才明白長期主義的三大要素:具備使命感、堅守價值觀和錘煉工匠精神。


    無疑,裂變式增長是名創優品的第一商業邏輯。無裂變,不增長;不取偏,無突破。然而,善始者眾,善終者寡。從新零售基因衍生出的品牌,能幸福多久?顯然,它們深諳周期性思維方式,產業錨天性中有帶鉤的爪,錨定走長的路徑,叼住幸福在己的教程,雁自南飛不徘徊。




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